金融検査マニュアルは、金融庁及び地方の財務（支）局（一部の金融機関については、農林水産省及び厚生労働省も検査を行う）の検査官が金融機関を検査する際に用いる手引書である。
この金融検査マニュアルは、「経営管理（ガバナンス）」、「金融円滑化編」及び「リスク管理等編」で構成されている。
この中で、中小企業等に最も影響があるのが、「リスク管理等編」の「資産査定」である。

スコアリングモデルは、経理財務部門のサービスレベルを評価する標準的な手法として経済産業省の実証事業により構築された。
おそらくこれより前にも、巷では経理財務部門のサービスレベルを評価する手法は存在していたであろう。それでも、この実証事業に経済産業省が取り組んだのは、スコアリングモデルがこれまでの国内外の取組みと決定的に異なる特長を備えており、国の事業として取り組む意義があると考えたからである。
では、他の取組みと異なるスコアリングモデルの特長とは何か。
これが、今回のテーマである。

経済産業省主導でスコアリングモデルを構築していた時点では、KPIとして数百個の評価指標が候補に挙げられていた。この数百個のKPI候補は、主として会計領域の専門的なコンサルティングを行うコンサルタントや会計監査に従事する公認会計士を中心に洗い出したものである。
しかし、数百個ではあまりにも数が多く、実務には到底使えないため、会社に無理なく受け入れられる数まで絞り込む必要が出てきた。
そこで、KPIの絞込みにあたり、各界から意見を募るため、監査法人、銀行、投資会社、IT関連会社、社団・財団法人など約40団体で構成されるワーキンググループを組成した（図表７）。なお、呼称は平成17年当時のままである。

我が国には、地域医療計画において基準病床数による病床規制は存在するものの、医療機器の配置規制がないため、CT・MRI等の高額医療機器が諸外国よりもはるかに普及している。
病院だけでなく、診療所でもCTやMRIが保有されている場合も少なくない。OECD諸国における人口100万人当たりのCT保有台数の平均が12.0台なのに対し、日本は43.1台、人口100万人当たりMRI保有台数についてはOECD平均が22.1台であるのに対し日本は97.3台と、過剰に配置されている。
かといって、病院としては診断機器がなければスムーズな医療提供に支障をきたすおそれもあり、優秀なスタッフを招聘してくることもできなくなってしまう。
ゆえに過剰な投資だとある程度理解していても、高額医療機器を買わないという選択肢を積極的に採用することは困難である。

金融機関は、中小企業等の借り手の状況をきめ細かく把握し、他業態も含め関係する他の金融機関等と十分連携を図りながら、円滑な資金供給や貸付けの条件の変更等に努めることが求められる。
特に、金融機関は、株式会社地域経済活性化支援機構法第64条の規定の趣旨を十分に踏まえ、地域経済の活性化及び地域における金融の円滑化などについて、適切かつ積極的な取組みが求められる。

会計事務所のＭ＆Ａでは、その譲渡対象のほとんどは、顧客との顧問契約や職員の雇用契約といった無形資産である。
無形資産の譲渡といっても、財産評価基本通達によれば「営業権を認識しない。」とされているため、当事者間の交渉を通じて、「斡旋料」が時価で支払われることになる。
後継者（親族内）がいない場合の会計事務所の価値評価を考えてみよう。

多くの経営者は、自社のIT導入に関して多くの悩みを抱えている。
とりわけ多額の投資を必要とするERPや会計システムなど、基幹システムの導入についての悩みは大きい。
「コストがかかりすぎるような気がする」
「パッケージや導入ベンダーの選定は正しかったのか？」
「過去にIT導入で多額の損失を出したが、今回は大丈夫だろうか？」
など、その悩みはさまざまであるが、中小・中堅企業では社内に相談できる相手もいないのが実情である。

NPO法人であっても、他のNPO法人と合併することができる（NPO法33）。
合併をする場合には、定款に特別の定めがない限り、社員総会で社員の４分の３以上の議決を経なければならない（NPO法34）。
また、合併には所轄庁の認証を受けなければならないため、決議後は所轄庁に次の書類を添付した申請書を提出する。

スコアリングモデルでは、企業価値の最大化に向けて経理財務部門が果たすべきガバナンスのあり方の将来像を想像し、現状の経理財務部門のレベルを多面的に評価するべきという見地から、複数の評価の視点を設定した。
すなわち、経理財務部門を取り巻く今日的課題を踏まえると、業務処理を正確に行うだけでなく、同量の業務処理を効率的に行うこと、組織変更や人事異動等の影響を受けない安定性のある業務処理体制を整備していること、把握するべきリスク情報を経営者に提供できるリスク管理体制を整備していること、さらに戦略的な経営判断に積極的に貢献できていることが必要であると考え、「正確性」、「効率性」、「安定性」、「リスク管理」、「戦略性」という５つの評価の視点を設定している（図表５）。

スコアリングモデルでは、まず、経理財務を構成する業務を18種類に分類する。18種類の業務はいずれも馴染みのある経理財務業務である。
次に、18種類の業務について、「正確性」、「効率性」、「安定性」、「リスク管理」、「戦略性」の５つの視点で経営管理レベルを向上させる鍵となる重要要素を抽出し、その達成度を測定するために適切な評価指標（Key Performance Indicator、以下「KPI」）を設定している。
KPIは、開発の当初は数百個挙げられていたが、監査関係団体、銀行、投資顧問、情報システム業界等、様々な意見を集約した結果、137個まで絞り込んだ。
読者は、顧問先からKPIに対応する素データを調査項目として収集し、その素データをデータベースの中で統計的手法を使ってスコアに変換した評価結果を顧問先に提供することができる。