前回は、内部統制の評価範囲をどのように決定するかについて説明しました。
その中で、内部統制の有効性を評価するにあたっては、まず、全社的な内部統制を評価し、その結果を踏まえて業務プロセスに係る内部統制の評価範囲を決定し、有効性を評価することに触れました。
これはいわゆる「トップダウン型のリスク・アプローチ」というもので、内部統制の有効性評価の成否は全社的な内部統制の評価にかかっていると言っても過言ではありません。
一方で、全社的な内部統制は、業務プロセスに係る内部統制と比べて抽象的となる上、実務上は「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」(以下、「実施基準」という)で例示されている42項目をチェックリストに見立てて確認していく(評価する)ことが業務の中心となるため、“何をやっているのかよくわからない”といった感想を抱いている担当者の方も多いのではないでしょうか。

職場の同僚数人と一緒にどこかにランチに行く時、たいていは保守的な選択になりませんか?
自分1人でランチに行くのであれば、「新しくできた激辛カレー店に行ってみよう!」「たまにはガッツリとカツ丼が食べたい!」など、自由に決められますよね。しかし、同僚数人とランチに行くとなると、「じゃあ、すぐ近くのいつものパスタ店でどうでしょう。」「そうですね。」「そうしましょう。」というような保守的な選択になりがちです。

M&Aにより買収を検討している企業がどのようなビジネスモデルでキャッシュフローを稼いでいるかについて把握することは、M&A対象企業の買収価値の源泉とその評価にも密接に関連する極めて重要なイシューであると言える。
M&A対象企業のビジネスモデルの分析に関しては、本連載の「収益性の分析」の項を参照願うとして、本稿では実例等を交え、コスト構造分析の本質に迫ってみたいと思う。

2018(平成30)年9月24日、ホシザキの連結子会社であるホシザキ東海株式会社(以下「ホシザキ東海」と略称する)の代表取締役は、ホシザキ東海エリア営業部の一部の営業担当者が不適切なリース取引や架空発注等の取引行為(本件取引行為)を行っている可能性がある旨の内部通報を受け取った。
ホシザキとホシザキ東海では、約1ヶ月かけて、本件取引行為の実態を調査するためホシザキ東海の従業員及び協力業者にヒアリング調査等を実施したところ、ホシザキ東海において、複数の営業担当者により実態のない工事発注や不適切なリース取引等の不適切な取引行為が行われていたことが判明した。
こうした初動調査を経て、社外有識者を主要メンバーとする社内調査委員会が設置されることとなった。

「きびだんごをいつあげるか」ということで、桃太郎のイヌの条件が折り合わないようですね。
桃太郎としては、鬼退治完了後にきびだんごをあげたいようです。これに対してイヌは、今すぐきびだんごが欲しいようです。
これでは契約が成立しません。さあ、困りました。

Question
弊社は国内に完全子会社を2社保有しており、連結納税制度の導入を検討しています。
連結納税制度を適用した場合の会計処理のポイントについて教えてください。

共同支配とは、複数の独立した企業が契約等に基づき、ある企業を共同で支配することをいう。共同支配企業に関連する定義と会計処理の概要は次のとおりである(企業結合会計基準8項、11項、12項、38項、39項)。

対象会社の内部管理体制によるが、自社の売上高の季節的変動を十分に理解している経営者は、意外と少ない。よって、売上高等の月次推移分析を行うことで季節的変動を把握し、同時に「前年同月比」という比較をすることが重要である。

パソコンにソフトをインストールするときやパソコンの設定を変更する時など、『通常の設定(推奨)』と『カスタム設定』を選べるシーンがよくありますね。たいていの場合、『通常の設定(推奨)』にすでにチェックが入っているので、それをそのまま選ぶ方が多いはずです。

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