養子は養親との離縁により、原則として縁組前の氏に復する（民816①本文）。
もっとも、（ア）婚姻によって氏を改めた者（夫の氏を称することとなった妻）が単独で養親の養子となった場合には、養親の氏ではなく、夫の氏（夫婦の氏）を称し続けることとなるので、その後の養親との離縁によっても復氏することはない（斉藤のまま）。

現行法では、企業で職務として行われた発明（職務発明）に係る特許を受ける権利は、従業者に帰属し、この権利が従業者から企業に承継される際、相当の対価を受けることができると規定されている。しかし、現状では、発明の対価の額を巡って、発明者と企業が争い、訴訟に発展するケースもあり、経済界などから、日本に開発拠点を置くことのリスクにつながり、海外に開発拠点を持つ企業との競争で不利で国際競争力を削ぐとして、制度改正を求める声が上がっていた。

本指針は、その第３項目として「役員就任条件（報酬・会社補償・保険料負担・提訴判断）」についての解釈指針を示している。
具体的には、①インセンティブを強化した役員報酬の導入、②役員に対する損害賠償請求についての会社補償の許容範囲、③会社役員賠償責任保険（D&O保険）の保険料負担の許容範囲、及び④会社が取締役に対する責任追及訴訟を提訴するか否かの判断プロセスの見直しの各項目について、現行法上の問題点の分析と新たな法解釈を示すものである。

新卒で入社し、そのまま社内の勤務一筋で取締役へと上り詰めた場合、入社以来一貫して取り組んできた分野・経験については蓄積が著しいが、その半面「視野が狭い」、「頭がカタい」ということも避けられない傾向である。
その中で、社外から、自社の経営陣とは全く異なる経験を積んできた人材を招くことは、非常に有用なことである。その一端を示す実例が、上記である。
また、社外取締役による助言・提案が効果的に働いた事例として、以下もある。

上記の通り、本指針、つまり本報告書別紙３「法的論点に関する解釈指針」では、本報告書において提言するコーポレート・ガバナンスの見直し等を進める上で、現行法上問題となり得る点についての分析及び法解釈の指針をまとめている。
なお、本指針において示されている解釈指針には、現時点では必ずしも通説的とはいえないものも含まれているが、本指針の策定には、法務省民事局参事官室も参画していることから、その内容は、今後の法解釈及び法改正に反映されることが十分に予想される。

今回は養子の離縁に関し、普通養子と特別養子それぞれの手続面について説明を行う。
普通養子の離縁については、協議離縁、調停離縁、審判離縁、裁判離縁の４つの手続が認められているものの、特別養子の離縁については、厳格な要件のもと、家庭裁判所による審判に基づく離縁しか認められていない。
相続対策は主に普通養子を想定してなされることが多いことから、以下、普通養子の離縁を中心に解説を行う。

本連載の【第１回】では、社外取締役を導入する目的として、「ガバナンスの強化」と「社外の知見・ノウハウの取入れ」の２つがあることを説明した。
このうち、社外取締役の主たる役割が「ガバナンスの強化」、すなわち経営陣の企業経営を監視・監督することで会社の健全な成長を促し、場合によっては企業価値の向上に寄与しない経営者の“首を斬る”役割までを持つとされることには異論がない。
社外取締役は、その企業のしがらみに囚われず、一歩離れた立場から冷静な目で眺めることができる立場にあるからこそ、経営に対する効果的な監視・監督が期待できるという関係にある。

普通養子縁組は、当事者はいつでも協議により戸籍上の届出のみで離縁をすることができ（民811）、離縁の訴えを提起することもできる（民814）。これに対し、特別養子縁組については、原則として離縁を認めず、養親による虐待、悪意の遺棄その他養子の利益を著しく害する事由があり、かつ実父母に相当の監護能力がある場合に限り、例外的に家庭裁判所の審判によってのみ認められ（民817の10①②）、協議による離縁を認めていない。

監査等委員会設置会社とは、定款に基づいて、監査等委員会を設置するものである（２条11号の２）。この場合、監査役、監査役会は設置されない（327条１項３号、４項、５項）。
監査等委員会設置会社は取締役会設置会社（327条１項３号）で、会計監査人設置会社（327条５項）であることを要する。
監査等委員会は、指名委員会等設置会社の監査委員会が有する権限に加え、監査等委員以外の取締役の選任等（指名委員会）および報酬等（報酬委員会）につき株主総会における意見陳述権を有しており、これが監査「等」と呼ばれる理由である。

今回は、その柱の４つ目である「具体的な取組み（プラクティス）と制度双方の検討の必要性」という点に関連して、我が国の企業が「コーポレートガバナンス」についてどのような実践を重ねてきたか、その具体的な事例を紹介する。
これらは、上記報告書の「別紙１　我が国企業のプラクティス集」として整理されているものである。
一口に「コーポレートガバナンスは重要だ」、「社外取締役が監督機能を果たすべきだ」と言ってみても、では自社ではどこから取り組んでいくのか、現状のどの点に改善の余地があるのかを具体的に計画していくことは、相当な困難を伴う。
その中で、他社における具体的な事例を確認しておくことは、現場でのイメージをつかむためにも、また自社での議論を活発化させるためにも極めて有効である。