企業に宿る会計力の一つが、高度な経営情報システムの整備とその積極的な活用にあることは前回述べた。
私は、取締役就任後の２年目から８年間にわたり情報システム部隊のヘッドを勤めた経験がある。
今で言うCIOの役割だが、同時に経理部隊のトップも兼ねた。
その後、財務、リスクマネジメント、人事、経営計画策定など担当業務は広がったが、情報システムの担当も続いた。

個別決算業務は、連結子会社を保有しない会社の決算報告書を作成する業務である。他のすべての業務の流れの最終地点に位置し、経理財務部門が最も主体性を持って取り組むことが経営者や利害関係者から期待されることを考えれば、個別決算業務は、経理財務部門のサービスレベルを直接的かつ総合的に映し出す業務である。
個別決算業務という呼称の語尾に、「管理」という文字を付けず、ただ「業務」と呼ばれているのは、それが他部門の業務を管理する性質のものではなく、それ自体が経理財務部門の本来業務であると理解されている表れかもしれない。
そこで、個別決算業務の入り口にあたる決算準備段階で経理財務部門が担うべき戦略性を評価するKPIを取り上げる。

クラウドファンディング（crowd funding）とは、一般的に、企業や個人と資金提供者をインターネットサイト上で結びつけ、多数の資金提供者から少額ずつ資金を集める仕組みと定義される。
したがって、クラウドファンディングの「クラウド」は、「cloud（雲）」ではなく「crowd（群集）」である（クラウドコンピューティング（cloud computing）の「クラウド」は「cloud（雲）」だが）。

今回は、「予算管理」に関連するKPIを取り上げる。
予算管理は、記帳対象となる取引が始まらない時点で、判然としない会社の将来の絵をあらかじめ数値という形式で表現するという未来志向の作業が中核であるという点において、これまで紹介してきた他の業務プロセスとの間にそれらと同列に扱われることを拒む性質上の懸隔（けんかく）を持つ。
そのような性質によるのか、経理財務部門が予算管理に関与するあり方は、経営者が経理財務部門にどのような役割を期待しているのかが反映されるため、その広さや深さが会社によって大きく異なるように見受けられる。
そこで、経理財務部門が予算管理に関与するあり方に対するスコアリングモデルが想定する基本的な立ち位地を示すため、予算管理の入り口で、会社全体の計画統制プロセスの確立と経理財務部門の関係を提示するKPIを取り上げる。

ここ数年続いた円高の影響もあって、製造業が国内生産から撤退してアジアを中心とした海外に生産拠点を設ける動きが続いた。大企業はもちろん、その下請企業である中小企業も海外に拠点を作るようになり、その流れは、最近では流通業にまで及んでいる。
今後、円安傾向が続いたとしてもこの流れは止まらないだろう。海外、特にアジアの新興国は、流通業にとっては今後も成長が期待される有望なマーケットとして、製造業にとってはより消費地に近い生産拠点として、いずれも魅力的な進出先だからである。

今回は、経費管理を構成する複数のKPIから、経理財務部門が行う「経費分析」のサービスレベルを評価するKPIを取り上げる。
会社において、経費は原価計算対象に賦課又は配賦できないと判断された期間費用なので、財務会計上はそれを販売費及び一般管理費として計上する。しかし、事業の内容が複雑で社内に複数の部門を抱える規模の会社では、そのような費目別集計結果をそのまま経費管理に使っても、経営管理には役に立たないことがある。そこで、経理財務部門には、社内の数多くの主管部門がさまざまな使途で使っている経費に対して、企業価値の向上の観点から複数の分析の光を当てることが期待される。
そこで、今回は、経費分析を通じて経理財務部門が経費管理において担う戦略性を評価するKPIを紹介しよう。

今回は、経費管理を構成する複数のKPIから、経費計上における「概算計上」を評価するKPIを取り上げる。
経費の支出に対する物品や役務の反対給付は受けているため、経費の発生を認識しているが、金額が確定しないまま決算を迎える場合に、例外的に、経費を見積もって計上することがある。このような経費の概算計上は、おのずから経費計上の正確性の観点で課題が残る。
そこで、今回は、経理財務部門が経費の概算計上を行う場合にその正確性に与える影響を評価するKPIを紹介しよう。

企業が会計力を高めるには、会計業務を担当する人に限らず、企業のビジネスパーソンが会計のリテラシーを身につけることが必要である。
「英語力」と「会計力」は、ビジネスパーソンが標準装備すべき「力」である。
ビジネスの現場や経営幹部に求められる会計力は、会計データなどの経営数値を読み解き、課題を発見し、それを解決する力である。財務諸表作成のプロセスや会計基準の高度な知識が必要なのではなく、データを使いこなす力が求められる。

医療機関の経営者には、目の前の業務に視界のすべてを奪われ、視野狭窄に陥っているタイプもいる。もちろん現場が大切であり原点であるが、日常業務を円滑に進めるのは経営者ではなく、管理者としての役割を果たしているに過ぎない。
経営者と管理者は、似て非なるものである。
管理者には業務プロセスを見渡し、正しさを追求するための仕組みを構築することが求められている。医療安全への対応などはその典型例であり、適切な医療提供が行われるための仕組みづくりなどが管理の本質である。

今回は、経費管理を構成する複数のKPIから、「仮払処理」に関連する業務プロセスを評価するKPIを取り上げる。
現金や小切手等の金銭の支出をしたが、相手勘定科目や金額が確定できない場合、仮払金として処理するが、このような仮払処理は、精算されるまで勘定科目が定まらない状態が続くため、適正に管理をしなければ、財務諸表の信頼性を損なうだけでなく、使途不明金が放置されることになり不正の温床になりかねない。
そこで、今回は、経理財務部門がそのような仮払金を処理する業務プロセスのサービスレベルを評価するKPIを紹介しよう。