ここ数年続いた円高の影響もあって、製造業が国内生産から撤退してアジアを中心とした海外に生産拠点を設ける動きが続いた。大企業はもちろん、その下請企業である中小企業も海外に拠点を作るようになり、その流れは、最近では流通業にまで及んでいる。
今後、円安傾向が続いたとしてもこの流れは止まらないだろう。海外、特にアジアの新興国は、流通業にとっては今後も成長が期待される有望なマーケットとして、製造業にとってはより消費地に近い生産拠点として、いずれも魅力的な進出先だからである。

今回は、経費管理を構成する複数のKPIから、経理財務部門が行う「経費分析」のサービスレベルを評価するKPIを取り上げる。
会社において、経費は原価計算対象に賦課又は配賦できないと判断された期間費用なので、財務会計上はそれを販売費及び一般管理費として計上する。しかし、事業の内容が複雑で社内に複数の部門を抱える規模の会社では、そのような費目別集計結果をそのまま経費管理に使っても、経営管理には役に立たないことがある。そこで、経理財務部門には、社内の数多くの主管部門がさまざまな使途で使っている経費に対して、企業価値の向上の観点から複数の分析の光を当てることが期待される。
そこで、今回は、経費分析を通じて経理財務部門が経費管理において担う戦略性を評価するKPIを紹介しよう。

自ら経営する会社をブラック企業と認める経営者はいないだろう。
しかし、ブラック企業かどうかは、経営者自身が判断するものではなく、企業で働く労働者や世間が判断するものである。
では、ブラック企業と呼ばれないためにはどうすればよいのだろうか。

指定日（平成25年10月１日）から施行日（平成26年４月１日）の前日までに請負契約が締結されていることを前提に、法人税法上、工事進行基準が強制適用される長期大規模工事、または工事進行基準の任意適用を受ける場合において、消費税法上も、収入金額が計上された事業年度終了の日の属する課税期間においてその部分につき資産の譲渡等を行ったとする特例の適用を受ける場合（消費税法17①②）、工事着手日から施行日の前日までの期間に対応する請負代金（下記計算式（Ａ））と、施行日から目的物の引渡日（または役務提供完了日）までの期間に対応する請負代金（下記計算式（Ｂ））に関し、（Ａ）については５％、（Ｂ）については８％の税率が適用される（社会保障の安定財源の確保等を図る税制の抜本的な改革を行うための消費税法の一部を改正する等の法律附則７、消費税法施行令の一部を改正する政令（平成25年３月13日公布・政令第56号）附則９）。

平成25年11月29日に「会社法の一部を改正する法律案」（以下「法案」という）が閣議決定された。
今回の会社法制の見直しに際しては、「社外取締役等による株式会社の経営に対する監査等の強化」が重要なテーマの１つとされており、そのための施策として、監査等委員会設置会社制度を創設するとともに、社外取締役等の要件等の見直しが行われた。
そこで、本稿では、実務に与える影響がより大きいと思われる社外取締役確保のための規律と「社外」要件の見直しについて述べた後、監査等委員会設置会社制度について法案の内容、実務への影響等を考えることとする。

「予約」とは､商品や当事者の都合ですぐに確定的な契約を結べないとき､将来一定の契約を結ぶことをあらかじめ約束する契約をいう。予約に基づいてなされた契約を「本契約」という。
予約という用語が使われていても、内容的に完全な合意が当事者間に成立していれば、実質上は本契約である。
また、予約を本契約にする条件を明瞭に相互理解しておく必要がある。

今回は、経費管理を構成する複数のKPIから、経費計上における「概算計上」を評価するKPIを取り上げる。
経費の支出に対する物品や役務の反対給付は受けているため、経費の発生を認識しているが、金額が確定しないまま決算を迎える場合に、例外的に、経費を見積もって計上することがある。このような経費の概算計上は、おのずから経費計上の正確性の観点で課題が残る。
そこで、今回は、経理財務部門が経費の概算計上を行う場合にその正確性に与える影響を評価するKPIを紹介しよう。

消費税率変更を間近に控え、すでに締結済みの契約関係を見直す時間はとても限られた状況となっています。
具体的には、
①　契約期間が施行日を跨ぐ継続的役務の提供契約において、現状の契約書では施行日以降も５％でしか請求できない場合の対応策や法的問題点
②　工事進行基準の特例（経過措置）の適用と工事遅滞、前渡金に係る消費税率の関係、通知書での清算
③　リース契約や、未成工事支出金処理による請負契約等において、請求者と支払者との税率の齟齬が生じる場合の対応策と法的問題点
など施行日までに契約書の修正を行わなければならない事項、行ってはならない事項など、早急な検討と対応が必要となります。

企業が会計力を高めるには、会計業務を担当する人に限らず、企業のビジネスパーソンが会計のリテラシーを身につけることが必要である。
「英語力」と「会計力」は、ビジネスパーソンが標準装備すべき「力」である。
ビジネスの現場や経営幹部に求められる会計力は、会計データなどの経営数値を読み解き、課題を発見し、それを解決する力である。財務諸表作成のプロセスや会計基準の高度な知識が必要なのではなく、データを使いこなす力が求められる。

医療機関の経営者には、目の前の業務に視界のすべてを奪われ、視野狭窄に陥っているタイプもいる。もちろん現場が大切であり原点であるが、日常業務を円滑に進めるのは経営者ではなく、管理者としての役割を果たしているに過ぎない。
経営者と管理者は、似て非なるものである。
管理者には業務プロセスを見渡し、正しさを追求するための仕組みを構築することが求められている。医療安全への対応などはその典型例であり、適切な医療提供が行われるための仕組みづくりなどが管理の本質である。