今回は、PLCの運用評価をめぐる３つ目のテーマとして、運用評価でエラーが発生した場合に、各企業が再評価でどう対応しているのか、その工夫の実例を取り上げる。
筆者（株式会社スタンダード機構）主催の実務家交流会では、１回目の運用評価でエラーが発生した場合、再運用評価を行うまでの待機日数、再運用評価で抽出するサンプル件数、エラーの重要性に対応した再運用評価のあり方について意見交換を行った。
各社の創意工夫を見てみよう。

今回は、PLCの運用評価のサンプルの対象期間とサンプル件数の工夫を取り上げる。
筆者（株式会社スタンダード機構）主催の実務家交流会では、運用評価のサンプルの対象期間とサンプル件数について監査法人が求める要請に応えながら、社内の実情に応じて運用評価を有効かつ効率的に行うため、どのように対応しているかについて意見交換を行った。
各社の創意工夫を見てみよう。

商品販売を行うような一般事業会社は、消費者との単発取引を繰り返さなければならないため、商品を販売する営業活動を常に行わなければならない。
また、外部経営環境が変化した場合には、事業戦略を練り直し、会社の経営資源を再構築しなければならない。
事業会社の経営者は、絶えず経営環境の変化を捉え続ける必要があり、気が休まる時がない。
これに対して、税理士業務を提供する会計事務所は、一度顧問契約を締結してしまうと、よほどの大失敗がない限り、顧客との関係が継続する。それゆえ、営業活動を継続して行う必要がない。

第１回では、病床規模別の利益率と業績格差を生む要因を取り上げ、そこでは、医業費用の削減よりも、医業収益の増加が重要であることについて言及した。第２回は、医業収益の実態に迫っていきたい。
医業収益は、一般的な病院では、入院７割、外来３割という構成比になっている。ただし、図表１に示すように、病床規模別でみると中小規模の病院では外来比率が高く、大規模な病院ほど入院依存度が高くなっている。

今回から３回にわたり、プロセスレベルの内部統制（PLC）の運用評価のあり方をめぐるテーマを取り上げる。
有効かつ効率的に内部統制報告制度を運用するためのテーマは数多いが、効率化の要請に応えるとすれば、焦眉の急は運用評価の効率化であろう。
そこで、今回は、運用評価の効率化に向けた評価対象部門の集約事例を紹介する。

１　会社設立後の手続と事業運営
（１）　取締役会の開催
香港の会社においては、毎年最低１回、取締役会を開催する必要がある。
また、必要に応じ随時取締役会を開催することができる。

今回は、決算財務報告プロセス（FSCP）の内部統制から、連結決算業務プロセスの内部統制の評価を取り上げる。

今から50年ほど前の話になります。ある著名な経営者が経理部長と激論しました。その原因は、決算書で利益が出ていたのに、お金が全くなかったことだったそうです。

病院は医師・看護師・その他専門職が集うプロフェッショナル集団であり、個の力が果たす役割は極めて大きい。個の力が強すぎるがゆえに、組織力に欠ける傾向もあり、俗人的な要素が強いことも否定できない。
その点では、会計プロフェッションと共通しており、会計人と同じ悩みを共有しているともいえる。だからといって、組織マネジメントに関する経営理論を適用しても、病院の成長は期待できない。
医療人は、同じプロフェッショナルとして、会計人に対して強い信頼と期待を寄せている。

今回から２回にわたり、決算財務報告プロセス（FSCP）の内部統制をめぐる事例を取り上げる。
FSCPは、いわゆる単体決算と連結決算に分かれるが、今回取り上げるのは、単体決算である個別決算業務プロセスの内部統制の評価である。