この連載も８回目を数え、折り返し地点に来た。
そこで、今回は趣向を変え、連載の前半で扱ったテーマを振り返り、内部統制報告制度をめぐる企業の対応の傾向や制度の最新事情を整理し、改めてこの連載の趣旨を読者各位と共に確認してみたい。本稿の最後では、連載の後半で予定しているテーマも紹介する。

税理士の高齢化が急速に進み、会計事務所の事業承継問題がクローズアップされてきている。
従来は、子供（親族）に税理士資格を取らせて後継者とすることが事業承継の基本とされ、子供が税理士資格を取得できなかった場合には、実質的に廃業という選択肢が取られてきた。
本稿では、会計事務所の廃業を避けるため、事業承継の新たな選択肢として近年増えてきている「会計事務所のM&A」を取り上げる。

前回は、プロセスレベルの内部統制（PLC）において設定したコントロール総数に対してキーコントロールが占める比率を企業間で比較しながら、「キーコントロール比率が60％以上の高位グループ」及び「同比率が30％以上60％未満の中位グループ」におけるキーコントロール選別基準を紹介した。
今回は、キーコントロール比率を30％未満に絞り込んだ低位グループの事例を紹介しながら、キーコントロールの選別基準をめぐる課題を掘り下げる。

本連載では、これから香港への進出を目指す日系企業に対し、実務面でのポイントについて解説する。
まず、今回から２回に分けて、香港に進出する際の各事業フェーズにおける主要な論点について、以下にまとめたい。

私たちはクライアントの社長に「こうすれば会社が強くなりますよ」と話をすることがあります。しかし、アドバイスは立派ですが、実際に自分の所でやっていないことを話すのは実に滑稽です。

今回は、プロセスレベルの内部統制（PLC）から、キーコントロールについて取り上げる。
PLCとは、財務報告の信頼性を阻害するリスクを予防又は発見するため、取引の発生から財務報告に至る個々のプロセスレベルで組み込むコントロールである。
PLCの整備をどのように行うか、という課題も重要だか、制度実施から５年目を迎えている実務では、PLCの有効性の評価にかかる業務負荷を減らすことに企業の関心が高い。

今回は、全社レベルの内部統制（ELC）の評価項目とその関連課題を取り上げる。
ELCとは、“適切な統制が連結ベースで全社的に機能している”という心証を得るため、個別のプロセスレベルの内部統制（PLC）に先立って評価する内部統制である。

会計業界の中には、一般の常識で考えていくと、おかしいことが一杯あります。おかしいなあと気付いたことを列挙してみました。

前回は、企業の内部に設置された監査部が、限られた人員の制約の中で独立性を保つため、監査部による第三者評価だけでなく、コントロールオーナーによるクロスチェックやセルフチェックを織り交ぜながら、経営者評価に取り組む事例を紹介した。
監査部の人員体制のあり方について意見交換が進むにつれて、議論のテーマは、企業の監査部が経営者評価で担う業務負荷へ移行した。

今回は、内部統制の評価において主要な役割を担う監査部のあり方に目を向ける。
監査部は、企業の中にいながら、経営者の代理人として社内の内部統制の有効性を評価する。そのため、この経営者評価がお手盛りになることを防ぐため、監査部は評価される部門から独立していることが求められる。
ところが、企業の実務家による交流会で意見交換したところ、現場では限られた人員で監査部を組成するため、経営者評価の独立性を保つことに苦心している実情が浮かび上がった。