このシリーズも終盤に入ってきたが、今回は、企業文化や価値観が体現された就業規則の作成方法を見ていきたい。
就業規則の構成は、基本的には２部に分かれる。
ひとつは、労働時間や休日・休暇、給与体系などの労条件を定めている部分。そしてもうひとつは、従業員が遵守すべき義務やルールを定めた服務規律と言われる部分である。

以下、甲野太郎の相続財産（Ｘ不動産）は、誰に帰属するかを考えてみましょう。
相続関係説明図をよくみますと、甲野太郎とその子の甲野一男の死亡の年月日が同日です。
さて、仮に、この２人の死亡の前後が明らかでなかったときは、事件は、どうなるのでしょうか。
たとえば、甲野太郎と甲野一男が同一の事故で死亡したとか、片方は病院で死亡しその日時がはっきりしているが、他方が、ほぼ同時刻に事故で死亡しており、その両者の前後が不明である場合などがあります。

契約当事者とはその契約から発生してくる権利や義務を取得負担する者のことであるから、法律上権利義務の主体になることができるものでなければならない。これを「権利能力」という。
権利能力を持つ者には、自然人と法人がある。
「自然人」とは我々生物である人間のことであり、「法人」とは一定の組織を有する団体に法律が権利義務の主体たる地位を認めたものである。すなわち営利社団法人たる会社や、公益社団法人、一般財団法人などを指す。

会社の仕事には、あらかじめ用意された答えがない場合が多い。
マニュアルに基づき与えられた仕事を間違いなくこなすレベルから、より高い責任ある立場なればなるほど、「用意された答えのない仕事」が増えてくる。
仕事の実績こそが答えであり、それに到る道は一筋ではなく、ゆえに答えも唯一ではない。
人の能力も多様である。例えば、記憶力、理解力、整理力、説得力、決断力、推進力、指導力、創造力などがある。
私は新入社員や新任管理職への社内研修で、意識啓発のために、たびたび次のようなことを言ってきた。

病院では診療科別の稼働額はある程度把握できるものの、稼働額が多いからといって、それ以上に費用がかさむこともありえるわけであり、儲かっていることの証にはならない。このことは病院経営に係る誰もが理解している。
しかし、病院経営層あるいは各診療科から、どの診療科が儲かっているのかを知りたい、本当の業績を知りたいという声があがることもあり、診療科別等の原価計算に挑む病院も存在する。だが、そのハードルは高い。

原価管理は、実際に発生した原価を製品・商品・サービスという原価計算単位で集計する原価計算手続によって行われる。製品別の原価の集計は、複雑な計算が伴うため、製品・商品・サービスの生成過程に関する専門知識や経験を持った人員によって担われることが多い。
そこで、今回は、原価管理の効率性や適正人員配置の判断に関する経営意思決定に役立つKPIを紹介しよう。

「社会保障と税の一体改革関連法」の成立に伴い「公的年金制度の財政基盤及び最低保障機能の強化等のための国民年金法等の一部を改正する法律（年金機能強化法）」が公布（平成24年８月22日）されている。
施行日は改正内容によって異なるが、一部は平成26年４月１日から施行される。

年俸制を導入する際に、年俸額に一定の割増賃金分も含めたい場合は、「この程度含んでおけば問題ないであろう」といった推測で決めるのではなく、過去１年間でどの程度の残業時間が発生しているのか、法定時間を超えている勤務状況を確認し、これを元に算出された割増賃金を含んだものとして年俸額を計算すべきである。
あらかじめ想定していた時間外勤務時間を超えて勤務した場合には、当然に割増賃金の支払いが必要となるのであり、始めから残業時間分を年俸額に含んでいるから問題ないということではない点を十分に認識しておく。

製品・商品・サービス１単位あたりの原価標準となる目標コストと実際に発生したコストを比較して分析する原価差異分析により、財務諸表を作成する観点では、売上原価と棚卸資産の金額を適正に計上することができるとともに、企業価値を高める戦略的観点からは、原価差異の要因を経営者やそのコストを管理できる担当部門の責任者に伝達して改善を促すことにより、コスト低減を達成することに役立つ。
そこで、今回は、適正な原価管理活動を支える戦略的観点から、原価差異分析で得られた情報を経営戦略に活用するために経理財務部門が担うべき伝達のサービスレベルを評価するKPIを紹介する。

今回も前回に引き続き、企業文化を就業規則に落とし込んだ会社の事例を見ていきたい。
今回もアメリカの企業の事例から入っていこう。
この事例は、会社が大切にしている文化や価値観を直接ルールに落とし込んだものではないが、文化や価値観への“こだわり”が徹底しているからこそ導入できたルールの一例として見てほしい。