急性期病院で入院診療収益を増加させるために最も有効な施策が手術件数の増加である。
手術料は、DPC/PDPSの環境下でも出来高で評価されており、外科系診療科においては入院診療単価のうち半分以上を占めている。2012年度改定でDPC対象病院をⅠ～Ⅲ群にグルーピングされたが、Ⅱ群病院のうち手術１件当たり外保連手術指数が最もハードルが高かった。

前回までは「売上・売掛債権管理」のKPIを取り上げたが、今回から３回にわたり、「仕入・買掛債務管理」のKPIを取り上げる。
「仕入・買掛債務管理」は、販売用の商品・製品・サービス等を取得又は生産するために要する原材料、商品、役務の購入を管理する業務である。
スコアリングモデルを構成する18種類の業務の流れに照らすと、仕入・買掛債務管理は、原材料・商品・役務の購買、仕入・買掛金計上、棚卸資産管理、原価計算、決算という一連の流れの最初のトリガーとなる業務であり、そのサービスレベルが後に続く業務のサービスレベルを左右する点で重要な業務となる。

終身雇用制の崩壊に伴い「就社」という「入社から定年まで一企業で労働」という思考から、労働者自身のライフプランの実現、グローバル化や情報化の傾向により、社内外問わず適材適所を求めた人の流動性が活発化している。
一方、企業にとってはポテンシャルの高い優秀な人材（取締役や支配人（会社法14条等）幹部労働者）、知識・ノウハウ・情報を持った労働者の流動は大きな痛手である。

前回は、「権利と義務で統治することの限界」というテーマで「権利と義務」での統治はどんどん窮屈な会社を作っていくということを述べさせていただいた。
このやり方が進んでいくと「目的達成のために「自分たちがやるべきこと」をやる。」という積極前向きな姿勢ではなく、「決まったことだけやればいい。」「（組織にとって好ましくないとわかっていても）決まりがないからやってもかまわない。」という消極的な組織が出来上がってしまう。
そんな社員の集まりでは、スピードが要求される現在に対応できない。

上図のような相続事件が発生したとしましょう。被相続人は甲野一男です。
相続人は、配偶者と子供２人、一見、何の変哲もない相続事件です。
さて、甲野一男の相続開始時の財産の価額を金6,000万円としましょう。
相続人３名のうち、乙野花子が嫁入りのときに支度金として父（甲野一男）から金1,000万円の贈与を受けていたら、どうなるでしょうか？
これが、特別受益の問題です。

2013年３月期の企業業績は、昨年12月の政権交代と同時に打ち出された安倍新政権の「アベノミクス」効果による円安・株高基調に後押しされた。
東京証券取引所第１部に上場する1193社（金融を除く）の約２割にあたる企業が過去最高益を更新したが、総合商社５社の業績は丸紅を除き、いずれも前年比減益となった。しかしながら、過去10年間のスパンでみた総合商社のパフォーマンスは、ダイナミックな経営改革の実行により持続的成長を示している。
多くの日本企業が苦戦を強いられた成長なき日本経済の下で、総合商社が好業績をあげている背景として、資源・エネルギー関連の収益が大きく寄与していることが指摘されるが、それよりも総合商社のビジネスモデルがこの10年間で大きく変化してきたことに注目すべきであろう。

今回は、売上・売掛債権管理を構成する業務プロセスから、滞留債権対応の基本を問うKPIを取り上げる。
前回まで解説したKPIは、いずれも「日数」や「枚数」を数えて回答する定量指標であったが、今回のKPIは、「はい」又は「いいえ」で回答する定性指標である。

前回は解雇事由の必要性と解雇手続の実務ポイントについて解説したが、最終回である今回は、実際に解雇事案が発生したときに、その事案がトラブルに発展しないようにするための適正なプロセスについて解説する。

請負契約は、仕事の完成を目的とする契約であるため、仕事が完成しなければ報酬が全く発生しないという原則がある一方、現行法下でも、仕事が完成しなくなった原因（注文者による解約、物理的な不可能等）によっては、報酬や費用の請求を認めてもよいのではという解釈があり、これを明文化することになった。
そこで、以下の場合は、既に行った仕事の報酬と費用を請求できるとしている。

今回は、売上・売掛債権管理を構成する業務プロセスから、「請求」のKPIを取り上げる。
このKPIは、売上・売掛債権管理を担当する人員配置を適正なレベルにするにはどうするか、もしこの業務を社内の人員ではなく経理サービスを提供する外部の会社に委託するなら支払うべきサービス価格はいくらが妥当かという判断を可能にし、社内の人員による業務処理と外部委託のどちらが妥当かという経営意思決定に役立つKPIである。