今回は後編として、
・具体的にどうやってＩＴを利用した内部統制の整備状況と運用状況を評価するか
・評価した結果、不備があった場合どのように対処するか
を説明します。

J-SOXで「ＩＴ」という用語を聞いた場合、まずは会計システムや販売管理システムなどの業務で使用しているシステムをイメージしてもらえば問題ありません。
ここで、仮にＩＴを一切使用していない企業があったとします。
この企業ではすべての情報を紙の伝票に手書きして、仕訳帳や元帳を作り、さらに決算の時には電卓（そろばん）を使って集計作業をしていくものと想像されます。
このような企業の内部統制となると、個々の記入に誤りがないかを担当者とは別の者がチェックしたり、集計誤りがないか再度計算したりすることが考えられます。

前回までに「全社的な内部統制の評価」及び「業務プロセスに係る内部統制の評価」を説明してきました。今回は、「決算・財務報告プロセスに係る内部統制の評価」について説明します。
この決算・財務報告プロセスに係る内部統制には、全社的な観点で評価するものと個別の業務プロセスとして評価するものの２種類があり、J-SOXの実務ではとてもメジャーな論点です。
しかし、「財務報告に係る内部統制基準・実施基準」では、あまり目立つような記載はされておらず、「決算・財務報告」といった単語が含まれる規定は、次の規定くらいしかありません。

いよいよ、本稿からJ-SOXの核となる論点に入ります。
今回のテーマは「業務プロセスに係る内部統制の評価」です。
財務報告に係る内部統制の有効性は、全社的な内部統制の評価結果を踏まえて業務プロセスに係る内部統制の評価範囲を決定し、業務プロセスに係る内部統制の有効性を評価した結果をもとに、最終的に財務報告に係る内部統制が有効であるかどうかを評価します。したがって、業務プロセスに係る内部統制の評価は、財務報告に係る内部統制の有効性に直結する重要なテーマです。
それでは、詳細をみていきましょう。

前回は、内部統制の評価範囲をどのように決定するかについて説明しました。
その中で、内部統制の有効性を評価するにあたっては、まず、全社的な内部統制を評価し、その結果を踏まえて業務プロセスに係る内部統制の評価範囲を決定し、有効性を評価することに触れました。
これはいわゆる「トップダウン型のリスク・アプローチ」というもので、内部統制の有効性評価の成否は全社的な内部統制の評価にかかっていると言っても過言ではありません。
一方で、全社的な内部統制は、業務プロセスに係る内部統制と比べて抽象的となる上、実務上は「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」（以下、「実施基準」という）で例示されている42項目をチェックリストに見立てて確認していく（評価する）ことが業務の中心となるため、“何をやっているのかよくわからない”といった感想を抱いている担当者の方も多いのではないでしょうか。

上場会社の経営者は、金融商品取引法に基づき、財務報告に係る内部統制について評価し、評価結果を公表しなければなりません。財務報告に係る内部統制の有効性は、財務報告そのものの信頼性に影響するため、財務報告に関連する内部統制はすべて評価することが望ましいでしょう。
しかし、現実にはそのような実務は行われておらず、「重要」と考えられる内部統制だけを評価しています。

例えば、読者のあなたが個人商店を営んでいたとしましょう。あなたは社長であり、お店はあなた１人で切り盛りしているという設定です。
この場合、お店の行動と社長の行動が一致し、お店を社長が自在に操れるということになります。

本連載では、次のような方を想定し、内部統制評価の実務をできるようになることを目標に解説していきます。
・内部監査室に入って間もない方、J-SOXに初めて関与される方
・内部監査室に数年間所属しているが、実はJ-SOXについてよくわかっていないという方

平成29年９月25日、福井社監査役会は、各取締役に宛てて、株式会社ダイテック（以下「株式会社ダイテックホールディング」及び「株式会社ダイテック」との商号であった時期も含めて、「ダイテック」と略称する（※））との業務提携事業及びそれに関連する取引を対象として調査を実施するための第三者委員会の設置を勧告した。

2015年に公表された経済産業省「第44回海外事業活動基本調査概要－平成25（2013）年度実績－」（2015年４月）からも明らかなとおり、世界的なグローバリゼーションの潮流が日本企業にも及び、製品やサービスの輸出を積極的に推進する形態から、海外企業と合弁会社や完全子会社を設立したり、既に設立された会社をＭ＆Ａ等で子会社・関連会社化しそれらを通じて製品・サービスを供給する等、グローバル展開が本格化している。