スコアリングモデルでは、まず、経理財務を構成する業務を18種類に分類する。18種類の業務はいずれも馴染みのある経理財務業務である。
次に、18種類の業務について、「正確性」、「効率性」、「安定性」、「リスク管理」、「戦略性」の５つの視点で経営管理レベルを向上させる鍵となる重要要素を抽出し、その達成度を測定するために適切な評価指標（Key Performance Indicator、以下「KPI」）を設定している。
KPIは、開発の当初は数百個挙げられていたが、監査関係団体、銀行、投資顧問、情報システム業界等、様々な意見を集約した結果、137個まで絞り込んだ。
読者は、顧問先からKPIに対応する素データを調査項目として収集し、その素データをデータベースの中で統計的手法を使ってスコアに変換した評価結果を顧問先に提供することができる。

１）　雇用関係
香港における労働者の権利義務については、雇用条例（Employment Ordinance）においてその基本的な事項が規定されている。
雇用条例における重要な事項については、以下のとおりである。
①　雇用契約
雇用契約とは、使用者と労働者との間で締結される契約である。
契約の形態は、口頭でも書面でも有効とされているが、トラブル防止のためにも雇用契約書を作成するのが一般的である。
雇用契約書には、通常以下のような項目が含まれる。

病院経営を語る際に、病床利用率は切り離すことができない。固定費が多くを占める医療機関の財務特性から考えて、一定の患者数の存在は不可欠である。
しかし、この病床利用率は、治療終了後に在院日数を引き延ばして維持すべきものではない。実際に、延べ入院患者数と医業利益率には正の相関がほとんどみられず、少しくらい入院期間を延ばしたからといって抜本的に業績が良くなることがないことを意味している。
新入院患者の獲得こそが業績向上につながるのであり、治療終了後はすみやかに退院させることが期待される。

前回も書かせていただきましたが、その昔、経営計画シミュレーションが話題になりました。
これが出現する以前は、経営コンサルティングのブームがありました。つまり、「記帳代行の時代はもう古い。これからはコンサルができなければ生きていけないよ」と叫ばれ始めたのでした。
しかし、全国の会計事務所は、この業務ができなくて、コンサルは急速に萎んでいきました。
これに代わって出現したのが、経営計画のシミュレーションだったのです。

NPO法人は非営利活動を目的とするため、その活動が社会貢献である以上、収益を上げてはいけないという考え方がある。
ただ、NPO法人であっても、会員のため、従業員のため、サービスの提供を受けている方々のため等、事業を継続していかなければならない。
事業を安定させるためには、ある程度の資金を法人内に積み立てておくことも必要である。
NPO法人の収益は分配されることがないため、社会貢献活動を通じて社会に還元されていくことから、収益を上げることは必ずしも悪いことではなく、事業を継続し、より一層の公益に資していくためにも必要な活動となる。

「休暇」とは、労働契約において労働義務がない日をいう「休日」とは違い、労働契約上の労働日について、その労働提供義務を免れるものをいう。
休暇には法律で定められている「法定休暇」と使用者が独自に就業規則等で定めた「法定外休暇」がある。
年次有給休暇（以下、「年休」という）は、付与が義務付けられている「法定休暇」の一つである。

前回に引き続き、子を養育する従業員に対する育児・介護休業法による制度のポイントと企業の対応策について解説し、その後、次世代育成支援対策推進法（本文中は「次世代法」とする）について触れていくこととする。

資産家の相続の場合には、一般庶民にはない苦労があります。
今日はそのあたりの事情で、よくある話について述べましょう。

金融庁は、「中小企業者等に対する金融の円滑化を図るための臨時措置に関する法律」（以下、「金融円滑化法」という）の失効に伴い、金融検査マニュアル及び監督指針（以下、「金融検査マニュアル等」という）の改正を行った。
それに先立ち、昨年の11月に大臣談話として、期限到来後も金融機関や金融庁の方針は何ら変わらないとし、金融検査マニュアル等で措置されている、中小企業向け融資に当たり貸付条件の変更を行っても不良債権とならないための要件は恒久措置であるなどと公表していた。

読者の顧問先では、ライバル会社に比べて、経理財務部門の業務改善が進んでいるだろうか。
経営者は会社が持続的に成長することを目指しているため、成果の見えやすい商品開発部門や営業部門には日頃から注視している。しかし、経理財務部門となると、会社財産の管理や予決算など、非常に重要な業務を担っているにもかかわらず、その成果が見えにくい。
そのため、高度成長期には、経理財務部門はその組織のあり方について十分な検討が尽くされないまま肥大化してきた聖域となっていた。
1970年代に右肩上がりの経済成長が終焉を迎え、1980年代には資産バブル崩壊によるバランスシートの劣化が深刻化すると、経営者の意識はようやく改まった。1990年代の平成不況から2000年の金融ビッグバン以降の“失われた20年”の間に、構造改革という名の下、米国型の経営方式を取り入れた多くの会社で、経理財務部門の変革が急速に進展した。
例えば、経理財務部門の担い手を正社員から派遣社員に変える派遣化、経理財務業務を行う専門会社を作るシェアードサービス、外部の経理財務サービスを提供する会社に委託するアウトソースなど、日頃から顧問先と接している読者ならばいくらでも思いつくだろう。
しかしながら、そうして矢継ぎ早に進めてきた経理財務部門の変革が本当に成果をもたらしたのか。客観的な根拠をもって検証し実感できている経営者がどのくらいいるだろうか。